作者|張陳會

隨著經(jīng)濟全球化縱深發(fā)展，“出?！背蔀榱酥袊髽I(yè)2023年的主題詞。

貝恩統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2023年企業(yè)出海資金量相比2022年增長了11%，企業(yè)數(shù)量增長23%；艾媒咨詢數(shù)據(jù)則顯示，分別有29.5%、39.4%的大、中型中國企業(yè)已實施出海戰(zhàn)略，28.9%的小型中國企業(yè)有布局出海的計劃。

從中國品牌自主研發(fā)的新能源汽車，到加碼國際化布局的醫(yī)療器械，再到文化輸出的短視頻，各領域企業(yè)全球化步伐全面加速，通過技術創(chuàng)新、資金支持和本土化策略等方式，駛入國際賽道尋找新增長點。

直銷企業(yè)同樣是出海潮中的“弄潮兒”，天獅、和治友德、隆力奇、富迪、海之圣……內(nèi)外資企業(yè)紛紛按下全球化“加速鍵”。

“不出海，就出局”，中國企業(yè)出海已成為時代大潮中的必然趨勢。

中國企業(yè)出海：掘金北美、東南亞市場

研究報告表明，中國企業(yè)出海熱潮的形成主要有三點原因：第一，通過錯位突破海外藍海市場，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務多元化發(fā)展，進而實現(xiàn)穩(wěn)定增長和全球化布局；第二，隨著中國出海企業(yè)數(shù)量不斷增多，對相關配套出海服務的多元化需求也持續(xù)增強，直接推動國內(nèi)服務商進一步出海；第三，通過出海的方式，企業(yè)可以在掘金全球市場的同時，降低外部不確定性對自身發(fā)展的影響。

到目前為止，我國企業(yè)出海已經(jīng)邁入4.0階段，形成了較為完善的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。根據(jù)《2023-2024年中國企業(yè)出海發(fā)展研究報告》，在這一階段，我國企業(yè)出海主要呈現(xiàn)出以下特征。

就出海地區(qū)而言，北美、西歐、南美、東南亞、東歐、中東是企業(yè)選擇最多的出海地區(qū)。

百煉智能調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，北美、西歐、南美作為傳統(tǒng)出海目的地，分別有30.97%、27.65%、27.58%的企業(yè)在該地區(qū)布局，是企業(yè)選擇最多的出海地區(qū)。新興出海目的地中，東南亞是中國企業(yè)出海的“第一站”，有27.36%的企業(yè)在該地區(qū)布局；其次為東歐、中東，分別有26.84%、25.54%的企業(yè)在該地區(qū)布局。

就出海行業(yè)分布而言，醫(yī)療健康、信息技術、先進制造三大行業(yè)的企業(yè)目前出海積極性最高。

出海企業(yè)行業(yè)分布數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)療健康行業(yè)以29.45%的占比位居出海企業(yè)數(shù)量榜首；其次為信息技術，占比25.1%；第三為先進制造，占比13.9%；緊隨其后的還有汽車交通、新消費和文化娛樂。

就出海企業(yè)獲得的投資情況而言，電商零售備是最受資本青睞的出海賽道。

2020~2023年間，電商零售行業(yè)共發(fā)生投資事件184起，高居第一；其次為企業(yè)服務和先進制造，投資事件分別為115起和110起；再次為游戲、文娛傳媒、汽車交通、金融、教育等行業(yè)。

就出海模式而言，企業(yè)出海主要包括產(chǎn)品/服務出海、制造出海、模式出海。

其中，模式出海指的是進行產(chǎn)能全球化布局，通過將品牌、產(chǎn)品、管理模式復制至海外，較好地實現(xiàn)本地化建設，是大多數(shù)企業(yè)希望達到的目標。

就出海路徑而言，我國企業(yè)出海路徑主要包括海外并購、投資自建和供應商合作。

對于企業(yè)來說，出海模式、路徑和目的地都至關重要。發(fā)達國家如北歐、西歐、日韓、澳洲等法律、基礎設施完善，產(chǎn)業(yè)基礎好，市場基本盤大；新興國家如東南亞、中東、印度、俄羅斯、中南美等經(jīng)濟增長迅速，市場增長空間明顯，發(fā)展機遇與空間較大。

直銷企業(yè)出海：模式多樣、效果不一

相比其他行業(yè)，直銷行業(yè)的“出海潮”來得更早一些。直銷本就發(fā)源于西方，且國外政策土壤寬松，更適宜直銷發(fā)展，因此許多內(nèi)資直銷企業(yè)都曾把目光放到海外市場上。尤其是1998年“一刀切”以后，國內(nèi)市場在“兩條例”的監(jiān)管下顯得相對“局促”，海外市場看起來卻充滿自由與活力，讓許多企業(yè)心向往之。

然而，出海的直銷企業(yè)雖多，但在實際發(fā)展中，由于各企業(yè)出海的策略、產(chǎn)品、模式、本土化能力不一，最終達到的“出海效果”也千差萬別。

一些企業(yè)先扎根國內(nèi)、再發(fā)展海外，卻因海外市場發(fā)展得太好、全球化成果突出，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面，比如天獅。

天獅是我國內(nèi)資直銷企業(yè)中出海最早的企業(yè)，也是出海最成功的企業(yè)。早在1995年，天獅就前瞻性地展示出其出海眼光，開始探索全球化業(yè)務；到1998年，面臨國內(nèi)“一刀切”的情況，天獅轉身全面進軍國際，憑借王牌產(chǎn)品“高鈣素”和直銷商業(yè)模式順利出海；2000年，天獅以巨額投資開發(fā)俄羅斯市場，年會上以“寶馬車獎勵”震撼眾人，甚至邀請到了前蘇聯(lián)總統(tǒng)戈爾巴喬夫助陣，迅速聲名鵲起；此后，借著在俄羅斯發(fā)展的勢頭，天獅信心倍增，陸續(xù)在烏克蘭、波蘭、立陶宛等周邊國家建立保健品直銷網(wǎng)點，海外業(yè)務快速擴張。

到如今，天獅的海外業(yè)務占比約七成，發(fā)展勢頭遠超國內(nèi)。天獅將業(yè)務覆蓋到了全球224個國家和地區(qū)，在117個國家和地區(qū)設有分支機構，在20多個國家設有生產(chǎn)基地，供應鏈遍布全球，累計服務全球超5000萬個家庭；其中，歐亞、歐洲、亞太、非洲、美洲、土耳其、中東、日本等區(qū)域都是天獅的重點市場，基本實現(xiàn)了高度全球化。

一些企業(yè)則采取先扎根海外、再“榮歸故里”的策略，反向出海，目前看來效果也不錯，比如和治友德。

和治友德在2007年成立之初就直接選擇了出海，從歐洲出發(fā)，逐步將業(yè)務輻射到亞洲、北美、非洲等市場，在俄羅斯、印度尼西亞、南非、科特迪瓦、尼日利亞、喀麥隆、哈薩克、印度以及拉美的部分國家和地區(qū)重點布局了業(yè)務。到2016年海外業(yè)務已經(jīng)成熟之際，和治友德才正式回歸中國，選擇“一帶一路”的黃金支點——天津為總部，并于2021年啟用全球運營總部項目。

目前，和治友德仍在“進一步加大全球化發(fā)展的步伐”，和治友德董事長韓金明表示，和治友德將繼續(xù)乘“一帶一路”的東風，全力開拓和深耕全球市場，并重點布局馬來西亞、孟加拉、墨西哥等諸多海外國家，實現(xiàn)全球一體化。

一些企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展遇阻，直銷業(yè)務一度歸零，但在海外市場卻做得風生水起，比如沃德綠世界、隆力奇。

沃德綠世界早期借助來自天獅的職業(yè)經(jīng)理人團隊發(fā)展直銷業(yè)務，并一直將重心放在國外市場的開發(fā)上，持續(xù)將業(yè)務拓展到東南亞、歐亞、非洲、北美等地區(qū)；后來拿到牌照，正式開啟國內(nèi)發(fā)展。令人惋惜的是，過去多年來，沃德綠世界在國內(nèi)市場的表現(xiàn)始終不濟、業(yè)績平平，但在海外市場的業(yè)務則欣欣向榮，維持著不錯的體量與份額，是其主要業(yè)績來源。目前，沃德綠世界的業(yè)務輻射全球40多個國家和地區(qū)，已經(jīng)在美國·密歇根州、加拿大·多倫多建立了海外生產(chǎn)基地。

老牌日化企業(yè)隆力奇在國內(nèi)的直銷業(yè)務發(fā)展同樣遭遇瓶頸，但在國際市場卻遍地開花，保持著相當蓬勃的活力。隆力奇是較早一批出海的企業(yè)，2009年底，隆力奇進軍海外，選擇俄羅斯、烏克蘭進行擴張；此后又在東南亞尋求突破，通過一系列策略調(diào)整順利打開國際市場，借勢“攻克”下周邊地區(qū)，成功出海。緊接著，隆力奇又將非洲作為重點，深耕海外，在非洲市場，隆力奇一路高歌猛進，一度將其做成全球最大市場，份額占據(jù)全球市場的超四分之一，戰(zhàn)績可謂不錯。

還有一些企業(yè)目前正在積極探索海外市場，有意將重心外移或者想從海外突破，比如海之圣、東方藥林。

海之圣在海外一直以Angelo HZS品牌運作，經(jīng)過三年努力，Angelo HZS已經(jīng)在美國、俄羅斯、印度尼西亞、孟加拉國、尼日利亞等地開設20余家海外分支機構，全球化進程獲得了初步進展。進入2024年，海之圣按下出?！凹铀冁I”，全面布局國際業(yè)務，并宣布開啟全球業(yè)務2.0時代，董事長劉家齊率領公司管理團隊赴美國市場考察，先后實地考察了洛杉磯、拉斯維加斯、西雅圖等地，并于3月份隆重舉行了Angelo HZS國際市場2.0啟動儀式；5月份，海之圣與加拿大Bioulife達成戰(zhàn)略合作，全球化布局邁出關鍵性一步。一系列動作中，可見海之圣大力發(fā)展海外業(yè)務的戰(zhàn)略決心。

據(jù)悉，Angelo HZS目前正在籌備開設海外各地區(qū)分公司，并將全面落實Angelo HZS全球總部經(jīng)濟部署，設立海外區(qū)域總部、美國科研中心總部、馬來西亞營銷中心總部、尼日利亞非洲總部、新加坡投資管理總部等。

東方藥林同樣是近兩年直企出海的“積極分子”，尤其是近期，東方藥林旗下頭皮抗衰品牌“魔術絲”業(yè)務在馬來西亞開展得如火如荼，大有“從外而內(nèi)”突破之勢。

知名職業(yè)經(jīng)理人何濤加盟東方藥林后，為東方藥林制定了一系列發(fā)展規(guī)劃，重點包括國內(nèi)、國際兩大板塊的產(chǎn)業(yè)布局。何濤表示，2024年是東方藥林第一個“五年計劃”的第一年，是東方藥林正式開啟國際化戰(zhàn)略的重要時刻，在國際市場，東方藥林計劃年中在馬來西亞首都吉隆坡召開一場3000人的國際市場啟動大會，大會主題為“從馬來西亞走向世界”；同時，東方藥林將在馬來西亞建立國際總部以及國際化產(chǎn)業(yè)園。

對話專家：出海并非遍地黃金

“出海淘金”看似機會無限，尤其是在國內(nèi)內(nèi)卷如此嚴重的形勢下，海外市場似乎是更容易走通的一條路。

然而實際上，出海絕非僅憑一腔熱血、盲目跟風就能成事，國際市場風高浪急，全球化競爭日益激烈，因“水土不服”而折戟沉沙的企業(yè)不在少數(shù)；很多企業(yè)即便后來取得了不錯的出海成績，也在早期經(jīng)歷了非常艱難的探索階段，并非一帆風順。比如隆力奇，據(jù)了解，隆力奇在最初出海俄羅斯和烏克蘭之時并不順利，走了不少彎路。

就直銷企業(yè)而言，出海過程中最容易遇到哪些困難？能否行之有效地解決這些困難？

本刊記者特地采訪到了知識經(jīng)濟專家委員會專家委員張陽輝。張陽輝有過十分豐富的海外市場經(jīng)歷，曾帶領隆力奇海外團隊逆風翻盤，成功打開東南亞、非洲等市場并占據(jù)了可觀的市場份額，深諳海外市場的發(fā)展之道。

張陽輝告訴記者，直銷企業(yè)出海普遍容易遇到的問題可以從多方面來看。

在外部因素中，海外運營的風險防控與合規(guī)問題，以及異國之間的文化差異等都可能阻礙企業(yè)順利扎根。

不同國家之間的政策法規(guī)、營商環(huán)境各不相同，異國經(jīng)營很容易出現(xiàn)法律風險，稍不注意就容易引發(fā)法律糾紛，進而造成營商環(huán)境惡化，甚至影響中國品牌在國際市場上的形象。此外，不同國家和地區(qū)之間存在明顯的文化差異甚至沖突，不對所在國文化做充分考察就介入市場，不僅會把品牌“搞砸”，還會激發(fā)不必要的矛盾。

在內(nèi)部因素中，企業(yè)的供應鏈與產(chǎn)品周轉、本土化人才梯隊的搭建與管理是企業(yè)最難解決的問題。

供應鏈是整個大銷售環(huán)節(jié)的命脈，能否按時、保質(zhì)把產(chǎn)品運送到客戶手中，在很大程度上決定了訂單的成?。欢龊ｄN售往往意味著跨國甚至跨洲運輸，非?？简炂髽I(yè)的產(chǎn)品運輸和周轉能力。張陽輝坦言：“隆力奇在早期開拓非洲市場的時候，要把貨物從廣州運到非洲，集裝箱需要在海上漂三四十天，溫度又高，怎么保證產(chǎn)品的運轉周期和品質(zhì)？這是當時困擾我們的問題之一?！?

此外，搭建海外市場的本土化人才梯隊、做好海外團隊的培養(yǎng)與管理則更是企業(yè)出海的“老大難”問題，多少企業(yè)都是“折”在這上面。與之相關的，如何做好海外市場的本地化運營、如何進行人才招募和用工管理、如何建立吸引國際化人才的薪酬福利體系……都是企業(yè)需要破除的阻礙。

總之，專家提醒，出海有風險，跟風需謹慎。

突破之道：做好“六邊形戰(zhàn)士”

困難是客觀存在的，但是解決困難卻是必須的。為了針對上述問題給出經(jīng)驗性參考，張陽輝以當初負責隆力奇海外市場的經(jīng)歷為例，“現(xiàn)身說法”，講述了他當時解決這些困難的經(jīng)驗和方法。

首先，面對政策和法律問題，張陽輝建議企業(yè)找好熟悉當?shù)胤ㄒ?guī)的法律顧問，快速建立對當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的認知。

張陽輝告訴記者，他們每啟動一個市場之初，做的第一件事就是找到對當?shù)胤煞ㄒ?guī)、營商環(huán)境非常熟悉的資深法律顧問，依靠專業(yè)人士的知識和力量，最大程度地避免法律風險。術業(yè)有專攻，提前儲備好專業(yè)的人才來做專業(yè)的事，才是事半功倍之道。

其次，針對文化差異問題，在進入海外市場之前做好全套評估，切忌盲目進場。

解決文化差異唯一的辦法是充分了解、理性進入，因此，張陽輝帶領團隊建立了一套獨有的評估體系，涵蓋所在國的消費、就業(yè)、人口結構、事業(yè)機會等方方面面，并設立了嚴格的評估標準?！拔覀兠窟M入一個市場之前都會做好全套評估，如果沒有達到相應的評估標準，寧愿暫時放棄也不貿(mào)然進入?！?

第三，布局供應鏈有保障的出海地區(qū)，并提前做好物流計劃，保證周轉，這是最關鍵的一步。

面對最重要的供應鏈問題，張陽輝的應對之道是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀合理布局出海區(qū)域。據(jù)張陽輝講述，他在接手隆力奇海外市場之初就進行了區(qū)域調(diào)整——把出海重點區(qū)域從俄、烏轉向東南亞，“當時經(jīng)過評估，我們認為東南亞距離中國大陸更近、供應鏈更有保障，并且相較于東歐，我們對東南亞的文化理解更深入、團隊管理更容易，再加上東南亞人口密集，當時的事業(yè)機會更明顯。從各方面來看，東南亞都是更好的選擇。”

經(jīng)過后來的市場驗證，張陽輝的判斷和實踐是正確的——東南亞成為了隆力奇順利出海的關鍵點，自此，隆力奇的出海之行亮起“綠燈”，海外市場順勢打開，相繼開辟了泰國、馬來西亞、菲律賓、孟加拉、印尼等市場，之后又順利出海非洲，并把非洲做成了最大市場。

與此同時，為了保證產(chǎn)品的運輸周期，張陽輝團隊對貨物運輸中的報關、清關、提貨、發(fā)貨給客戶等流程進行了反復研究和測算，通過實踐不斷試驗貨物完成運輸?shù)淖疃虝r間，并提前3~6個月做好物流計劃，以確保物流效率。“提高周轉率可以說是我們在出海過程中走得最好的一步，周轉率提高了，資金利用率就高；資金利用率高了，企業(yè)的利潤率就起來了?！?

第四，搭建一支年輕、優(yōu)質(zhì)、了解當?shù)厥袌龅墓芾韴F隊，并使其保持學習。

針對人才培養(yǎng)和團隊管理問題，張陽輝團隊采用了一套至今仍然值得借鑒的方法——在當?shù)卣屑{一批剛畢業(yè)的、外語能力強的優(yōu)質(zhì)大學生，年齡在25歲以下，放入總部培養(yǎng)，從直銷行業(yè)到直銷文化，再到公司的理念和產(chǎn)品，全方位滲透；完成有效培養(yǎng)后再優(yōu)中選優(yōu)，派到市場、財務、運營等一線去“打仗”。

這樣培養(yǎng)出來的人才具備年輕化、先天條件好、熟悉本土文化和市場、認同公司理念、對公司產(chǎn)品了如指掌等特點，是當?shù)毓芾韴F隊最優(yōu)秀的儲備軍，甚至放到所有出海企業(yè)的人才庫中都很“能打”。

同時，持續(xù)學習是保持人才活力的關鍵，因此，張陽輝要求海外分公司經(jīng)理必須每周參加業(yè)內(nèi)A公司的培訓會議，即便在業(yè)績做大、市場忙碌的情況下，也必須保證一個月參加兩次。通過大量、持續(xù)學習大公司的經(jīng)營模式和理念，不斷強化自身眼界和能力，保持市場競爭力。

第五，選擇適銷對路的產(chǎn)品，確保產(chǎn)品品質(zhì)、體驗感和號召力。

“適銷對路”可以節(jié)約運營成本，從而增加利潤；在時間上也能更快到達終端市場，提升客戶滿意度。產(chǎn)品品質(zhì)則是企業(yè)的生命線，尤其對于出海企業(yè)而言，產(chǎn)品更是代表著中國品牌甚至中國形象。

第六，做好品牌文化建設，包括企業(yè)文化、產(chǎn)品文化、管理文化、團隊建設文化等等。

張陽輝表示，品牌實力是企業(yè)最重要的軟實力，“‘在國際上塑造品牌號召力’不是一句空話，只有當企業(yè)真正建立起品牌號召力之后，才有可能建立持久消費的市場和持久營銷的團隊?！?

總的來說，政策、文化、供應鏈、管理、產(chǎn)品、品牌構成了企業(yè)出海的“基礎六邊形”，是直銷企業(yè)在出海過程中需要牢牢把握的關鍵點。企業(yè)要想順利、高質(zhì)量出海，不妨做個“六邊形戰(zhàn)士”，穩(wěn)扎穩(wěn)打、守住初心。

如張陽輝所說，這是一個出海的好時代，中國改革開放歷經(jīng)四十余年，在國際市場上的影響力日漸強盛，“世界工廠”耀眼奪目，中國人才遍布全球各地……都為企業(yè)走出國門創(chuàng)設了最好的機會。

這又是一個出海的內(nèi)卷時代，從國內(nèi)到國際，從實體銷售到數(shù)字化之爭，利潤率空間被不斷壓縮，企業(yè)想要搶灘市場并不容易。

但無論如何，敢于出海、理性出海、高質(zhì)量出海仍是直銷行業(yè)乃至中國企業(yè)的追求，在這條披荊斬棘的路上，愿中國企業(yè)能夠走得更遠、更好。

關鍵詞：海外  “一帶一路”  

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